上場準備3年間のスケジュール 2期前 社内管理体制の3点強化
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利益管理体制の強化

上場目指すとなると、いままでの会社経営の中では、出会ったことがない人たちと出会うことになります。監査法人、主幹事証券、印刷会社ですね。よい指摘やアドバイスやさすがってぐらいの資料を提供してくれます。

しかしながら、やるのは会社なんですよね。アドバイスを受けて、資料を見てみるとなんかできているような気になってしまいますが、そう簡単な話ではありません。

上場目指すと 月次決算、原価計算、決算の早期化なんてキーワードをよく耳にすることになります。これを「担当税理士に丸投げすればできるんだろう」って勘違いされる経営者がいますが、顧問税理士では正直、難しいです。税理士は、税務の申告書作成などに対応できる税務的な会計処理しかしてないので月次で会計処理を行うということはなかなか難しいところがあります。

また、税務申告における決算書というのは、税法に準じた会計処理で問題ないのですが、上場を目指すとなると金融商品取引法及び会社法に準じた会計処理も求められてきます。

月次決算というのは、経営者が考えているようなものではないんですよね。請求書出して、支払って、それを帳簿に計上するだけだろうと思われている経営者が多いのですが、そういうものではないのですよね。原価計算、固定資産の減価償却費の計上、貸倒引当金の計上、厳密な収益認識会計基準に準じた計上、発生主義に準じた計上などなど、いままで年度末だけでやっておけば良かったか、もしくはやらなくてもよかったようなことを月次で行わなければいけなくなります。

こういうのができるようになって、予実管理も自ずとできるようになってきます。毎月、予算と実績を比較して今月の活動において、何が問題であったのかというのを管理職以上と共有でき改善することができるようになってきます

あと、予算の作成の精度も問われることになるでしょう。大風呂敷を広げることは、経営者にとっては大切なことでもありますが、受注が全く想定できないのに妄想のような予算を組んでしまい、実績との乖離が異常値ですと上場審査で落とされてしまいます

そうならいように受注管理ができるような組織の体制を構築する必要もあります。各営業マンにも責任のある計画数値を出してもらい、それを毎月管理するような組織が重要となってきます。本当に厳しい企業ですと、日次や週次で改善が求められます。まずは、上場審査の中で求められる月次での管理を目指していきましょう。

こういう体制を作るのは、外部の人ではできないので社内でこういう体制を作っていく必要があります。ただ新しいことに対して、人間というのは抵抗しますので会社の設立段階からこのような組織体制ですといいのですが、能力不足やコスト面も含めてこういう体制を作れていないと思います。一歩一歩改善していく必要があるでしょう。その中で、コンサルタントなどを使って、一気に改善していくことも良いのではないでしょうか。

コンプライアンスの強化

次に法律の遵守が求めらてきます。なかなか会社設立時は、営業のことしか考えてませんので法律の遵守がおろそかになっています。会社というのは、さまざまな法律の束縛の中で活動しなければなりません。

会社法、税法、労働基準法、著作権法、特定商取引法、景品表示法などなど。

こういう法律のルールの中で営業活動をしなければなりません。

こういうことがしっかり守られているかということが求められてきます。上場審査でもかなり問われるところです。特に労務関係においては、厳しいです。残業代はちゃんと払っているのか?36協定はきっちりと守られているのか?退職金規程があるのになぜ退職金が払われていないのか?

規程は、あるけどまったく守られていないというケースがありますので、そういうこともきっちりと管理して守られる体制が必要になってきます。

これも上場を目指す経営者のあるあるなのですが、「顧問弁護士がうちにはいるから大丈夫です」って回答をされる方がいますが、それだけではなかなか難しいのです。顧問弁護士の先生も毎日、会社にいるわけでもありませんし、先生も他社の顧問になられています。ですから、事細かに問題を把握できないですし、事前に対処することは難しいです。

こういう社内体制を構築するためにも、ある程度、法律に精通した正社員を入れておく必要があります。こういう体制づくりも上場申請の2期前には重要になってきます。

コーポレートガバナンスの強化

利益管理体制の強化、コンプライアンスの強化を上場申請2期前には、きっちりと構築しなければならないと言いましたが、その体制は、社内の人で構築するわけで、外部の株主などの利害関係者からすると本当にそのような強化体制ができているのかというのが見えません。

それらをちゃんとやるように監視するような組織体制を会社に構築し統治することをコーポレートガバナンスと理解してもらえれば良いでしょう。

上場を目指す前は、監査役も置いてなかったか、置いていたとしても税理士の先生になってもらっていたというパターンが多かったと思いますが、そんな体制では許されなくなります。

3名以上の監査役の選任及び1名以上の常勤監査役の選任が上場申請1期前の期首までには遅くとも求めらます。それもお飾りであってはなりません。上場申請会社に耐えうるような人物を選任する必要があります。

監査役によって業務を監視してもらいます。会計はどんどん複雑になっていきますので、監査役では監視が難しくなってきます。そこでは、外部の会計監査人の選任も求められてきます。会計のプロ集団である監査法人を選任することになります。

監査役の会議体である監査役会も設置して、会計監査人との連携も必要となってきます。監査役会と会計監査人が連携することで業務と会計を監視していきます。

社内の管理部門と会計監査人もきっちりと連携が取れるような体制も必要になってきます。

会計監査人と対等に話せる経験と知識を持った管理部長の方を置いて、社内の利益管理体制とコンプライアンスを統治していくような仕組みを作っていくと良いでしょう。

このコーポレートガバナンスが実現するためには、組織規程、業務分掌規程、職務権限規程などの社内規程の整備が本当に重要となってきます。

管理するというのは、アバウトではできません。「なんか数値がおかしいなぁ」「だれが承認したのかわからないなぁ」こんな状況では、管理とは言えません。

そのルールを決めるのが社内規程でこれをしっかりと管理責任者たちが守っているかということを監視していく体制が必要になります。

社内規程の整備それを管理する優秀な人材の確保が必須となってきます。

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投稿者のプロフィール
この記事の投稿者
龍神 龍太郎

名前:龍神 龍太郎
ニックネーム:龍太郎 副塾長

財務、経理、税金を得意としています。

会社では、数字で評価されるからこそ数字を理解する必要があります。

AIが管理する時代だからこそ、数値の本当の意味を理解する必要があります。

PLだけでしか語れない管理職は、令和時代は、終わりです。

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